L’energia è nulla senza il metodo

Nelle nostre frequentazioni delle organizzazioni, ci piace ascoltare i segnali deboli — quelli
che non fanno rumore, ma raccontano molto più di quanto appare. Parlano dalle pieghe
delle conversazioni, nei silenzi, nei non detti. Non sempre fanno trapelare un malessere: a
volte custodiscono un’energia ancora in cerca di spazio, un potenziale vivo che aspetta
solo di essere riconosciuto.
Sono antenne preziose. Rivelano come le persone vivono davvero l’esperienza lavorativa,
oltre le posture dell’adeguamento e le formule della narrazione ufficiale. Alcuni di questi
segnali possono aprire crepe nei vecchi equilibri, altri accendono nuove possibilità. Tutti,
se accolti, possono trasformarsi in leve di cambiamento.
In questo numero di Lievi Provocazioni raccontiamo una di quelle storie che nascono
proprio così: da un segnale debole, colto con lucidità e coraggio. È il racconto di un
cambiamento reale, concreto, che prende forma quando qualcuno decide di dare voce a
ciò che ancora non si dice, ma già si sente. Una spinta gentile, nata da un’urgenza, che
può diventare, se supportata e guidata, occasione per costruire una cultura organizzativa
più condivisa e generativa.
Raccontata in prima persona da uno dei protagonisti, direttore HR di una azienda
manifatturiera.

LA TEMPESTA CHE NON TI ASPETTI

Tutto ha inizio con la drammatica esperienza dell’emergenza COVID. Come molte altre
aziende, la mia realtà aziendale aveva messo in atto una rapida riorganizzazione delle
attività, per garantire la continuità operativa: questa condizione, nella sua eccezionalità, ha
consentito di avviare una serie di iniziative che, in condizioni di ordinaria operatività, forse
non sarebbero partite.
La necessità, che è diventata appunto opportunità, è stata quella di mobilitare le energie
del management e delle persone verso modalità di organizzazione del lavoro mai
sperimentate in precedenza. Il lavoro da remoto, per esempio, in questo contesto
aziendale del manifatturiero era poco utilizzato – sia per le resistenze culturali del
management ma anche per il timore di creare una condizione che sarebbe stata percepita
come disparità di trattamento tra i lavoratori tecnico/operativi vs amministrativi. Come per
tutti, a marzo 2020 la scelta fu obbligata: fare lavorare da casa chi poteva farlo per ruolo e
mansioni.

MARE MOSSO, VELE SPIEGATE

In questa difficoltà di risolvere, dall’oggi al domani, problemi tecnologici, organizzativi,
operativi, in questo momento spiazzante e anche drammatico per i vissuti personali che
accompagnavano la quotidianità del lavoro, ho visto le persone della mia azienda tirare
fuori delle risorse inaspettate. Oltre alla “scoperta” della responsabilità individuale (da “io
faccio il mio” a “come posso essere utile?”), un altro aspetto interessante emerso è stato
quello relativo al bisogno di socializzazione e condivisione. Un bisogno che rappresentava
una strategia di alleggerimento della fatica emotiva del momento ma che stava dando
voce anche a una nuova disponibilità e capacità di leggere e vivere le dinamiche aziendali.
Accanto al ruolo aziendale, che fino ad allora aveva delimitato perimetri di pensiero e
azione, vedevo emergere un nuovo spirito positivo e supportivo, che spesso ha permesso
di superare precedenti resistenze o rigidità relazionali creando un vero spirito di squadra.

Forse ce lo siamo già dimenticato il portato di energia che quel forzato accento
sull’”umano” ha generato: purtroppo si fa presto a tornare a schemi consolidati di pensiero
e azione e i bias “professionali” spesso sono legati alla propria identità e difficili da
scardinare.
In quel momento per me era chiaro ed evidente: le persone stavano facendo emergere la
cura e l’interesse per la propria organizzazione: il fervore quotidiano che la mia struttura
HR viveva lo testimoniava, con richieste e proposte di tutti i tipi anche da chi solitamente
sembrava impermeabile a qualunque stimolo di partecipazione.

VERSO TERRE INESPLORATE

Per la mia azienda come per molte realtà organizzative, la forzata discontinuità ha quindi
rappresentato un vero e proprio punto di svolta. E mentre si gestiva la faticosa quotidianità
del lockdown, in me maturava la convinzione che si stava creando un nuovo e promettente
punto di partenza per una diversa modalità manageriale.
Provare a creare qualcosa di nuovo era per me fondamentale, sia sotto il profilo
motivazionale sia per la costruzione di una nuova identità aziendale, in cui prevalesse un
modello maggiormente partecipativo.
Una delle idee chiave maturata assieme al mio team HR è stata quella di creare un gruppo
di persone nel quale fossero rappresentati diversi ruoli e livelli – quadri, impiegati e operai
provenienti da tutte le strutture – che, attraverso un progetto dedicato, potesse rendere
visibili e concreti, all’interno delle proprie realtà, valori, competenze abilitanti e pratiche di
un nuovo contesto “efficacemente” collaborativo. E dare nuova forma e rituali ai processi
aziendali, sia quelli di business che quelli operativi interni.
Come costruire questo nuovo gruppo? Abbiamo lanciato una sorte di consultazione
interna, “proponi un collega o una collega che può costruire con noi un nuovo modo di
funzionare e di essere azienda”. La partecipazione è stata pronta e diffusa, le candidature
tantissime con motivazioni che ci hanno fatto scoprire i “motori” motivazionali e operativi
della nostra comunità professionale.
Costituito il gruppo dei Game Changer, si è iniziato a lavorare con entusiasmo. La
strategia iniziale messa in campo vedeva un percorso formativo per condividere
esperienze e nuove competenze e altre attività più gestite internamente per promuovere il
cambiamento dei modi di comunicare e di lavorare. A un certo punto ci siamo resi conto
che non si riuscivano a creare concrete e condivise opportunità di innovazione e
all’energia si stava affiancando la frustrazione: questo costituiva un problema serio e che,
se non gestito tempestivamente, avrebbe vanificato quanto di positivo fatto nel percorso
fin lì realizzato.

UNA BUSSOLA PER ORIENTARSI

C’era bisogno di una guida “esperta” per trasformare desiderio e urgenza di “esserci” per
l’azienda in nuove pratiche concrete e fattibili in quel contesto.
E qui che è stata attivata la collaborazione con Evidentia, soprattutto dedicata a
supportare la realizzazione di un nuovo progetto di cambiamento dei processi, che
superasse questa delicata fase di impasse.
Vi racconto subito il risultato per me più di impatto che abbiamo raggiunto: il team dei
Change Changer ha elaborato concrete opzioni innovative in diversi ambiti, su processi
interni e servizi offerti, sotto forma di mini business case che sono state poi condivisi con il
top management, con un feedback spesso di sorpresa per la qualità e l’innovatività di

quanto realizzato. Su alcuni di questi progetti siamo andati avanti con azioni di
implementazione. Quello che ha fatto la differenza è stato direzionare e dare forma alla
positiva tensione di partecipazione, attraverso il metodo adottato.
Questo metodo, nello specifico il FORTH, costruito sulla metafora di un viaggio
esperienziale, ha fatto imparare alle persone un modo di fare innovazione, sviluppando
competenze riutilizzabili anche nel loro quotidiano, ha creato l’esperienza di quanto il
risultato cambi se c’è contaminazione di ambiti professionali e di livelli organizzativi
differenti e ha fatto vivere alle persone il team come una fonte di energia e di stimoli utili
anche per l’azione individuale.
Per me un altro valore aggiunto del percorso fatto con Evidentia è stato uno scatto di
consapevolezza: le persone hanno meglio focalizzato le proprie potenzialità individuali e
scoperto la capacità di fornire valore aggiunto all’azienda a prescindere dal ruolo
“formalmente” ricoperto. È cambiato il linguaggio, sono cambiati i comportamenti. Le
persone cominciavano a percepirsi non più solo come semplici “contributori”, ma come
“agenti responsabili” di un cambiamento importante nel modo di fare azienda. Nelle
dinamiche di tutti i giorni le persone hanno avvertito il bisogno di aprire nuove opportunità
di dialogo con i propri capi, superando atteggiamenti, talvolta polemici, del passato:
volevano far sentire la loro voce, mettere a disposizione le loro energie, contribuire al
superamento della fase di difficoltà del momento con nuove idee ed iniziative che
creassero valore e cambiamento positivo per la “loro” azienda. E questo è stato un stimolo
anche per i manager, chiamati a una diversa sensibilità e pratica dell’essere capi.

LA MIA NUOVA CONSAPEVOLEZZA, DA CUSTODIRE

Cosa ho imparato da questa esperienza?
Le difficoltà, specie quelle più complesse, spingono a superare l’interesse individuale per
orientarsi verso un bene collettivo. Nelle organizzazioni, questo si traduce in una spinta a
concentrarsi sull’essenziale, ad affrontare le resistenze e a ripensare i propri equilibri.
In questi frangenti, chi guida ha il compito di creare spazi in cui convogliare le energie
individuali e collettive, stimolando reazione anziché rassegnazione. Serve però un punto
d’appoggio solido, un metodo che dia direzione e impedisca la dispersione di intenti e
risorse.
L’esperienza recente mi ha insegnato che l’energia delle persone non basta senza
metodo. È solo grazie a un framework chiaro – che si è rivelato nello specifico del FORTH
anche coinvolgente e stimolante – che la spinta al cambiamento si è tradotta in idee
concrete, risultati misurabili e un autentico percorso di innovazione.
Questo approccio ha permesso di valorizzare i contributi individuali e di gruppo, mettendo
in moto un cambiamento culturale che può durare nel tempo. Una consapevolezza che
sento importante custodire.

DOVE NASCONO LE ENERGIE – LA CTA PER TE
3 modi per scoprire quei piccoli segnali che raccontano voglia di fare davvero:
1. Guarda chi non aspetta ordini – Quella persona che prende l’iniziativa, aggiusta un
processo, o prova una strada diversa senza aspettare l’ok.
2. Segui chi ascolta con gli occhi e con la postura – Chi non interrompe, prende appunti,
fa domande sincere: lì c’è energia pronta a farsi sentire.
3. Dai spazio ai fuori copione – Spazi, tempi o momenti non formalizzati, dove si può
sperimentare e provare idee, anche a costo di qualche errore.