L’errore abita a Raissa o a Leonia?

Guardando alle aziende come alle città invisibili di Calvino, possiamo riflettere sul
dualismo nel rapporto con l’errore.
Quante volte ci troviamo di fronte ad aziende Raissa – città nascosta e infelice, che rimane
sempre uguale a se stessa e non sa di poter “avere al proprio interno una felicità
nascosta”?
E quante sono invece le aziende Leonia – città continua che “si rinnova ogni giorno e gode
di cose nuove”, rischiando ed errando?

 

Errando, alla ricerca di un controsenso dell’errore

Questa newsletter parla di come l’errore diventa chiave di cultura, innovazione e impatto e
di cinque pratiche concrete da noi sperimentate per trasformarlo da inciampo a motore di
crescita.
Nella newsletter precedente vi abbiamo raccontato la genesi di ContAnimazioni.
Il 15 maggio 2017 abbiamo realizzato il primo evento, sul tema dell’errore.
Quello che leggete sopra era uno dei teaser che lo lanciava e che racconta lo spirito di
ContAnimazioni: cercare ispirazioni fuori dalle mura aziendali, collezionare esperienze e
prospettive inusuali, generare nuove domande e molteplici risposte.
Tre dialoghi tra business e “resto del mondo” (scienza, antropologia, disaster analysis) ci
hanno aperto tre piste: serendipity, sicurezza, diversity culturale.
Da lì un messaggio trasversale: l’errore non è mai solo una deviazione, ma un
passaggio di senso. È specchio della cultura organizzativa, occasione di riconoscimento
dei limiti, allenamento alla sfida e all’imprevisto.
Sempre ci restituisce due piani di decodifica e di azione: è un traduttore simultaneo del
linguaggio della produttività e cartina al tornasole delle nostre unicità individuali.
A distanza di più di otto anni, l’eco di quell’incontro ci parla ancora.
E l’errore, nel suo senso e controsenso, ci ha accompagnato in questi anni nelle
esplorazioni dei driver di performance che consideriamo basilari.
Lo abbiamo messo a confronto con le emozioni – affiancando alle intuizioni di cultori della
materia, da Goleman a Brackett, a Haidt, altre ispirazioni da Marina Abramovich a Olafur
Eliasson (e le sue installazioni che stimolano errori percettivi) – per capire come
disinnescare in modo sicuro la parvenza di neutralità dell’errore e ritrovare la strada della
motivazione e della fiducia, tra frustrazione e senso di vulnerabilità tutti umani. Qui c’è la
sfida più difficile per i manager, quella dell’esplorazione intenzionale di modalità “safe” di
riconoscimento e condivisione dell’errore.
Lo abbiamo sfidato in chiave di innovazione, senso e purpose, scoprendo che sbagliare
non mina la direzione ma può ridisegnarla: il “perché” resiste agli errori e anzi può farsi
ancora di più strada in modo inaspettato. Come ci testimonia Theaster Gates, il cui lavoro
trasforma in modo radicale il fallimento e l'abbandono urbano in motori di rigenerazione
sociale, dimostrando che dare un nuovo scopo a ciò che è rotto è la più alta forma di
creazione.
Abbiamo visto l’errore in azione nelle pratiche di “reward, reset, repeat”: i
comportamenti di premio, punizione e ripetizione plasmano nel concreto quotidiano le
culture organizzative e il modo in cui l’errore le incrocia, la postura che si ha nei suoi
confronti è uno degli elementi che determinano reazioni di “silent quitting” o processi di
partecipazione e apprendimento.

 

E se l’errore fosse il buco della serratura?

Torniamo alle tre aree preferite di pensiero e azione di Evidentia: cultura, innovazione e
impatto.
Vedendolo con queste “lenti” l’errore è specchio, traduttore simultaneo, cartina al
tornasole: riflette, converte, svela.
E, sempre, apre uno spiraglio.

Cultura
Fa intravedere le dinamiche nascoste di un’organizzazione. Attraverso quel
piccolo spiraglio, non vedi solo il problema che si è creato, ma anche la paura di
sbagliare, i tabù non detti e le rigidità che frenano il cambiamento.
Innovazione
Mostra ciò che manca o che è fuori dal radar abituale. L’innovazione può
nascere osservando un fallimento e chiedendosi cosa c’è dall’altra parte. È un
contrattempo, ma può essere un punto di partenza per una nuova ricerca,
un’opportunità per vedere un tema con occhi diversi, esplorando soluzioni che
altrimenti non sarebbero state prese in considerazione.
Impatto
Rivela l’impatto non intenzionale delle nostre azioni. È quel momento in cui
un’azione apparentemente innocua mostra una conseguenza inaspettata e
sistemica. In un mondo interconnesso, riconoscere e analizzare gli errori permette
di vedere chiaramente come le singole decisioni si ripercuotono sull’intera comunità
o sull’ambiente, generando una maggiore responsabilità e un senso di urgenza che
va oltre il singolo.

Quando riportiamo l’errore dentro le organizzazioni, la metafora del buco della serratura
diventa concreta:

• Spazio di visione
  o Un errore nella strategia può avere conseguenze serie e sembrare un fallimento.
  Ma più l’errore ha un impatto sistemico più è interessante trattarlo come segnale
  debole. Quali variabili stiamo trascurando? Quali assumption condizionano il nostro
  business plan?
• Spazio di relazione
  o Non c’è un attivatore di conversazione più potente e sfidante dell’analisi di un
  errore. Con potenzialità e rischi, per i contenuti che vanno analizzati prima di
  iniziare un colloquio e che richiedono in primis uno scatto di consapevolezza su di
  sé del manager.
• Spazio di identità
  o Quando un errore tocca l’orgoglio professionale, la tentazione è difendersi. Il
  segreto è creare un ambiente lavorativo in cui l’orgoglio professionale sia premiato,
  e quindi percepito, nel risultato comune piuttosto che nella posizione individuale.

 

Innescare e disinnescare l’errore: 5 mosse, nel quotidiano

La questione non è se sbaglieremo: succederà, soprattutto negli scenari complessi e
incerti che viviamo.
Il tema è sapere cosa faremo quando accadrà.
Ecco alcuni modi per sfruttare al massimo i superpoteri dell’errore.

1. L’errore come “shock” che interrompe l’automatismo
Azione 1: “Stop and Reflect” (Fermati e Rifletti)
Dopo un errore, invece di cercare subito una soluzione o un colpevole, convoca il team
per una breve sessione di riflessione. Chiedi: “Cosa è successo? . Quale è stato l’impatto?
E fai rispondere ognuno in autonomia e in modo scritto. L’obiettivo non è risolvere il
problema, ma creare uno spazio sicuro per la consapevolezza. Questo costringe tutti a
“sentire” l’errore.
Azione 2: “The First Domino” (Il Primo Domino)
Ascolta, condividi, spiega e traccia la catena di eventi. Aiuta il team a visualizzare come un
piccolo errore, apparentemente insignificante, possa innescare una serie di conseguenze
inaspettate. Questo esercizio fa capire che ogni azione ha un effetto a cascata e che la
cura per i dettagli è fondamentale.

2. L’errore come rivelatore di conseguenze inaspettate
Azione 1: “Walk a Mile in Their Shoes” (Mettiti nei loro panni)
Quando un errore ha un impatto su un altro team o su un cliente, organizza un incontro tra
le parti coinvolte. Incoraggia il team che ha commesso l’errore ad ascoltare, senza
interruzioni, il punto di vista di chi ha subito le conseguenze. Questo esercizio di ascolto
attivo rende l’impatto non più un’idea astratta, ma un’esperienza umana.
Azione 2: “The Ripple Effect” (L’effetto a catena)
Dopo un errore, non concentrarti solo sul problema immediato. Incoraggia il team a
pensare: “Quali altre aree o persone, a cui non abbiamo pensato, potrebbero essere state
influenzate da questo errore?”;. Questo esercizio allena il pensiero ecosistemico e la
sensibilità all’interconnessione.

3. L’errore come invito all’empatia
Azione 1: “No Blame Post-Mortem” (Analisi post-evento senza colpevoli)
Quando un errore viene alla luce, il manager deve assumere un atteggiamento di totale
non giudizio. Invece di chiedere “Chi ha sbagliato?”, la domanda deve essere “Cosa è
successo?”. Questo approccio crea un ambiente in cui le persone non hanno paura di
ammettere i propri errori, perché sanno che la vulnerabilità non sarà punita.
Azione 2: “Share Your Own Flaws” (Condividi i tuoi errori)
I leader devono dare l’esempio. Racconta al tuo team di un tuo errore, di una volta in cui ti
sei sentito vulnerabile, e di cosa hai imparato. Questo gesto di umiltà e trasparenza
costruisce fiducia e dimostra che il manager stesso è umano e che la vulnerabilità è vista
come una forza, non una debolezza.

4. L’errore come opportunità di apprendimento sistemico
Azione 1: “The 5 Whys” (I 5 Perché)

Dopo aver identificato l’errore, usa la tecnica dei “5 Perché” per andare oltre la causa più
evidente. Chiedi ripetutamente “Perché è successo?” fino a quando non raggiungi la
radice del problema. Spesso, la causa è più profonda e più trasversale del comportamento
individuale di chi ha sbagliato.
Azione 2: “Knowledge-Sharing Session” (Sessione di condivisione della conoscenza)
Quando un errore ha portato a un apprendimento importante, pensa a un modo formale
per condividerlo con l’organizzazione in modo che diventi una pratica abituale e uno
stimolo per altri team.

5. L’errore come stimolo alla proattività
Azione 1: “Future Error Scenarios” (Scenari di errore futuri)
Durante una riunione di team, chiedi: “Quali errori potremmo commettere nel prossimo
trimestre e quali potrebbero essere le loro conseguenze? Cosa possiamo fare ora per
evitarli?”. Questo esercizio sposta la mentalità da reattiva a proattiva, incentivando a
pensare criticamente ai rischi prima che si materializzino.
Azione 2: “The Pre-Mortem” (L’analisi pre-evento)
Prima di lanciare un progetto importante, immaginate che sia fallito. Chiedi al team di
scrivere una storia su come è fallito e quali sono state le cause. Questa tecnica aiuta a
identificare e mitigare i potenziali rischi prima ancora di iniziare, trasformando la paura del
fallimento in un potente strumento di pianificazione.
Occuparsi dell’errore significa accettare che non esistono soluzioni definitive, ma
possibilità di trasformazione.
Significa costruire contesti dove chi sbaglia non si sente escluso, ma invitato a guardare
dentro al buco della serratura insieme agli altri.
Perché l’errore non è la fine della storia. È il modo in cui le storie iniziano davvero.
Vi lasciamo con un altro teaser di ContAnimazioni 2017

L’errore è una nana bianca o una gigante rossa?
Come per le dimensioni delle stelle, parlare di errore significa considerare diverse
grandezze, tinte, fasi, intensità e direzioni di energia.
Molto spesso quando si verifica un errore nelle organizzazioni di lavoro, l’energia
dell’individuo e quella dell’azienda vengono indirizzate a riparare un inconveniente e a
ripristinare la situazione di partenza.
E se da oggi provassimo a utilizzare positivamente l’energia dell’alternativa che l’errore
produce?
Ci vediamo nel prossimo numero, con altre riflessioni e ispirazioni per un business che
mette le persone al centro.