Killing Me Softly

Quando la gentilezza diventa un killer silenzioso dell’innovazione. Cinque strategie per liberare il potenziale innovativo dei team.

Negli ultimi anni si sente spesso parlare di leadership gentile e psychological safety.

Sono concetti fondamentali, legati non solo al benessere personale, ma anche alla possibilità per ognuno di esprimersi pienamente e, di conseguenza, al successo delle organizzazioni in termini di capacità di innovare e restare competitive nel mercato.

Nel passato era normale avere a che fare con capi “urlatori”: figure il cui solo nome sul telefono generava tensione e incertezza. In queste situazioni, uomini e donne con grande esperienza si sono adattati a sopportare angherie di chi confonde responsabilità con esercizio di potere, ruolo con status, autonomia con prevaricazione. Questa cultura ha spinto studiosi e innovatori ad interrogarsi e a proporre nuovi role model, capaci di coniugare performance e benessere, generando effetti benefici sia sul clima interno che sulla felicità delle persone.

Quando l’“ambiente sicuro” viene frainteso

Non bisogna però cadere nell’errore opposto: un’interpretazione distorta di ambiente sicuro può essere altrettanto limitante.

Per me, “ambiente sicuro” non significa:

Gentilezza vuota a tutti i costi.
Giustificare tutti, sempre e comunque.
Non parlare mai degli errori per evitare difficoltà.
Comunicare solo in modo indiretto, magari con battute, per alleggerire la tensione.

Questi comportamenti, apparentemente gentili, finiscono per bloccare la crescita e l’innovazione tanto quanto un clima di paura: le persone rimangono impantanate, non più nel catrame della tensione, ma nel miele della compiacenza.

L’impatto sull’innovazione

Che effetto ha tutto questo sui processi innovativi? In ambienti dove manca la sicurezza psicologica e il feedback autentico, le persone hanno tre opzioni: si arrendono, si demotivano o portano le loro idee altrove, magari dove c’è terreno fertile per sperimentare, sbagliare e crescere.

Un caso emblematico arriva da Google con il progetto “Aristotle”: i team che avevano livelli elevati di sicurezza psicologica erano quelli più innovativi e capaci di gestire la complessità e cambiare direzione rapidamente. La possibilità di parlare apertamente di errori, dare e ricevere feedback e sentirsi parte di una cultura che valorizza il contributo individuale sono fattori chiave per creare innovazione reale.

Come conservare quindi la propria autenticità nel rispetto degli altri?

Cinque passi pratici per favorire l’innovazione nei team

Autorizzare e supportare l’autonomia dei singoli nelle loro molteplici espressioni. Promuovere la trasparenza: condividere obiettivi e aspettative in modo chiaro e continuo. Dare feedback in grado di guidare le azioni future.
Apprezzare e collaborare con chi, indipendentemente dalla sua seniority nell’organizzazione, ha maggiori capacità, senza svalutarle o ricondurle ai propri saperi. Sostenere la diversità di pensiero: ascoltare, impegnarsi a comprendere e poi valorizzare punti di vista diversi.
Dare spazio alla sperimentazione e normalizzare l’errore costruttivo: vuol dire evidenziarlo, chiarire che si tratta di un errore e, solo dopo, trasformarlo in occasione di apprendimento.
Il gruppo è una risorsa, la retorica del gruppo una iattura: meglio una squadra plurale che un conformismo di facciata, l’innovazione avviene “sui bordi”, spesso nel confronto, mai nella compiacenza. Riconoscere e celebrare i successi individuali evidenziando i diversi apporti e come questi, insieme, hanno contribuito al risultato complessivo in modo da rafforzare il senso di unicità e di appartenenza allo stesso tempo. Celebrare i successi individuali perchè sono la linfa dell’autorealizzazione.
Supportare occasioni di crescita e apprendimento basate su identità e curiosità personali, guidate dalla motivazione di apprendimento del singolo. Investire nella crescita e curiosità.

In un’organizzazione, creare “human-centered innovation” non significa evitare la tensione, ma generare senso, dialogo e opportunità di crescita. Solo così la psychological safety diventa il vero catalizzatore di evoluzione condivisa.

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