Performance è autenticità

Evidentia compie 10 anni.
Niente male per una piccola società di innovazione manageriale che vuole cambiare il
mondo organizzativo, una persona soddisfatta e protagonista dei risultati aziendali alla
volta.
Ci è venuta voglia di condividere qualcosa di questi anni. Le ispirazioni, le sfide, le
scoperte, gli apprendimenti. E pure qualche errore, frustrazione, cambio di direzione.
Lo faremo con 10 LiEvi Provocazioni, che raccontano i nostri dieci anni di Business is
People.
Questa è la prima.

PERFORMANCE È AUTENTICITÀ

La somma che fa la differenza
Partiamo dalla performance, uno dei cuori pulsanti dei risultati di business.
Nelle esperienze di questi 10 anni di Evidentia, questo “oggetto del desiderio” è stato una
cartina al tornasole delle varie culture organizzative che abbiamo incrociato.
Per alcuni clienti (pochi) era sempre più un oggetto antropomorfo, metà hard- tech e metà
soft-human.
Per altri (pochissimi) la performance era già collegata in maniera rilevante a “energie
sottili” tutte human, alimentata dalla condivisione di purpose e dalla messa a terra dei
talenti individuali.
Per la maggior parte dei contesti organizzativi in cui abbiamo lavorato, qualcosa di
indefinibile si muoveva, nella performance, oltre il perimetro consolidato del
comportamento prescritto, dei kpi misurabili, dell’impatto decisivo della qualità
professionale squisitamente razionale e tecnica. Qualcosa da non esplorare: anche se “è
ovvio che la performance la fanno le persone”, questo aspetto rimaneva marginale e un
po’ asettico.
In tutti questi contesti il nostro approccio, esplicito dove potevamo e carbonaro nel resto
del mondo, è stato sempre centrato sulla “cifra” della partecipazione personale come
chiave di successo.
Nell’incrocio magico tra performance organizzativa e la qualità umana distintiva, potente,
profonda: l’autenticità.
L’autenticità è la connessione tra la persona e il modo di vivere il proprio ruolo. Quando le
persone sono autentiche, portano nel lavoro energia, risorse, potenziale. Fanno meno
fatica. Detto in modo diverso, quello che abbiamo più volte osservato e imparato è che la
performance di livello inizia quando si smette di fare finta di essere qualcun altro o da
qualche altra parte.
Mettere se stessi nel lavoro che si fa attiva partecipazione, presa in carico, cura. Delle
attività, delle relazioni. Quando possiamo essere autentici, non stiamo solo facendo il
nostro lavoro: stiamo facendo la nostra miglior versione di quel lavoro.
Questo fa la differenza, nella performance.
In un modo che, dal punto di vista della persona, moltiplica energia, senso di
appartenenza, disponibilità a rischiare, a usare al meglio il proprio talento. E’ una
esperienza, un vissuto che abbiamo tutti e ne conosciamo la portata di impatto sul risultato
che possiamo realizzare. La risposta del contesto a un modo così intenso e originale di azione professionale, a seconda del livello di psychological safety e di maturità
manageriale presente, fa crescere la consapevolezza del modo costruttivo di agirla e
determina il livello di soddisfazione personale o di frustrazione. E quindi la tenuta nel
tempo di queste performance “aumentate”.
Per l’organizzazione, lo scarto positivo è enorme. La persona che si esprime liberamente
nel proprio ruolo moltiplica l’impatto della diversity come motore di innovazione, fa vivere il
purpose aziendale in ogni azione, ha cura delle relazioni e dei risultati che sente come
propri. E’ sponsor, sparring partner, “portatore sano” di radical collaboration. La sfida per i
manager è rilevante: gestire l’autenticità richiede apertura, equilibrio, attenzione,
assertività. E’ la responsabilità principale, quella di essere agenti di “fioritura professionale”
dell’autenticità nella performance.

I corto circuiti: cosa allontana l’”essere” dal “fare”

Dicevamo un incrocio magico per tutti, persone e azienda, quello tra performance e
autenticità.
Allora perché non accade così di frequente?
Condividiamo con voi quattro “sentiment” che abbiamo intercettato in più di un contesto
aziendale e che, per motivi diversi, fanno sì che le persone si sentano “altro” da quello che
fanno tutti i giorni.
1. Il mio lavoro non conta nulla
La percezione di una bassa reputazione del proprio ruolo, nell’organizzazione o anche
in senso più ampio nella società, è un elemento che spesso non facilita la connessione
positiva delle risorse individuali con le azioni di ruolo. E’ una dimensione raffinata di
consapevolezza e attenzione manageriale e organizzativa.
2. Non mi piace il mio lavoro
Quando la connessione manca a livello individuale e personale il lavoro può diventare
un adempimento formale e l’energia sta da un’altra parte. Nella nostra esperienza, in
questi casi l’attenzione del capo e il suo modo di restituire, nel feedback, una
osservazione “esperta” dei comportamenti possono far emergere spazi di qualità
espressa e di valore esplicito. Per le persone queste “scoperte” di distintività, se
coltivate nel tempo, sono l’inizio di un modo più personale e soddisfacente di vivere il
lavoro.
3. Non voglio rischiare di sbagliare
Il timore dell’errore, nell’uscita dagli schemi prefissati di comportamenti e modalità
operative, può essere un fattore di mancanza del contributo personale nelle azioni di
ruolo. Anche qui la differenza la fa il tipo di cultura manageriale espressa nel
quotidiano: il modo in cui vengono gestiti gli errori definisce la “sicurezza psicologica”
percepita e quindi la disponibilità e mettersi in gioco personalmente.
4. Al mio capo non interessa quello che penso
Un altro motivo di separazione della persona dal suo modo di agire il ruolo è quando
c’è la percezione di una scarsa “reputazione” individuale nel contesto di lavoro. E’ la
stessa radice di scarso valore che abbiamo visto nel punto 1, trasferito al livello della
persona. Un corto circuito pericoloso, che mina la qualità del risultato individuale e di
team e rischia di consolidare una cultura organizzativa passiva e statica.

Un caso reale che ti farà riflettere (e ti dirà che l’autenticità nella performance è la
soluzione)
Interno, giorno.
Sala riunione, campo lungo. Intorno al tavolo quattro persone, due da un lato, due
dall’altro.
Primo piano.
Un manager racconta un problema di performance inadeguata, i clienti si lamentano.
Parla delle persone del suo team, operativi, un mestiere tecnico a contatto con il
pubblico. Non gli è chiaro dove sia il problema. Hanno le competenze tecniche.
L’esperienza. Sono stati formati. Sanno qual è il comportamento giusto con i clienti. I
manager sono presenti, danno supporto. Eppure la performance non arriva. Certo, il
lavoro è routinario, il contatto con il cliente breve, le attività di tipo operativo. Le
competenze e capacità espresse non sono complesse ma il processo è di grande
impatto. Sulla macchina organizzativa. Sull’esperienza del cliente. Sui risultati di
business.
Cambio inquadratura, rotazione di 180°. Dettaglio.
Le nostre domande. Come vivono queste persone il proprio lavoro? Come si sentono
rispetto agli altri ruoli aziendali? Sono consapevoli dell’impatto del proprio lavoro sul
risultato finale?
Bingo. E’ il cortocircuito 1. Quando penso di fare un lavoro che non ha grande
importanza, che potrebbe fare chiunque, che è visto dai clienti e anche dai colleghi
come di basso livello è difficile che mi senta coinvolto, abbia voglia di mettere le mie
risorse personali dentro un contenitore senza valore. E quindi anche la mia solidità
professionale, tutte le conoscenze e le risorse che ho sono agite in modo un po’
automatico, asettico, distante da me. E la fatica di questa disconnessione tra chi sono e
quello che faccio tutti i giorni al lavoro deteriora giorno dopo giorno anche la qualità
delle azioni che svolgo. Mi rende insoddisfatto, passivo o iperreatttivo.
Interno, giorno.
Aula di formazione.
Campo totale. Sedie e tavoli disposti a cerchio. Otto persone sedute, una in piedi vicino a
una flipchart. Dettaglio. Sui tavoli fogli pennarelli, fogli colorati. Zoom. Su un foglio c’è un
disegno di quattro reattangoli e il titolo LA MIA QUALITA’ AUTENTICA.
Il percorso formativo realizzato ha lavorato su due dimensioni principali: l’impatto del
proprio lavoro sul risultato di business (reputazione del ruolo) e gli elementi personali
distintivi che ogni persona poteva portare nella prestazione quotidiana (reputazione nel
ruolo).
Niente slide, carta e penna. Contenuti tratti dalle esperienze quotidiane e linguaggio
didattico naturale, per “avvicinare”, creare una discontinuità con la formalità del “ruolo
ideale” e aprire uno spazio di fiducia e disponibilità su come costruire per ognuno e
ognuna un agire concreto di ruolo che fosse partecipato, all’interno dei vincoli di
responsabilità e processo.
Abbiamo lavorato sul senso individuale del lavoro, posizionando, su una mappa dei
processi chiave dell’organizzazione utili per il risultato finale, la bandierina rossa o verde
del proprio lavoro a seconda che potesse togliere o aggiungere valore a quello degli
altri. Abbiamo lavorato sul paradosso dell’esperienza negativa del cliente perché ognuno potesse riconoscere, senza essere didascalici, quali elementi pro-soddisfazione
poteva mettere in campo.
Operazioni semplici, di consapevolezza a diversi livelli, di scambio, di riposizionamento.
Con l’obiettivo di risvegliare elementi di “presenza” personale nel ruolo agito. Di mettere
autenticità nella propria performance.
Interno, sera.
Aereo di linea, business class.
Dettaglio.
Schermo del pc, visualizzata una pagina di Customer Review. Si visualizza il testo che
si compone. “Buonasera, oggi ho avuto una esperienza positiva nel contatto, per me
molto frequente, con i vostri operatori. Sono rimasta piacevolmente sorpresa. Le
operazioni fatte sono sempre le stesse, è una routine nella quale non è che ci fossero
errori prima. Ma oggi ho percepito più attenzione e direi interesse a che tutto fosse fatto
bene. Una postura differente, più professionale. Ho incrociato il loro sguardo più volte,
non succedeva mai. Insomma, una esperienza piacevole. Continuate così!

Nei mesi successivi al percorso il rate di customer satisfaction è aumentato di 3 punti e
l’azienda ha ricevuto diverse mail di apprezzamento da parte dei clienti.
I due trigger per connettersi con il proprio ruolo, giocando maggiore autenticità:
focalizzare senso e importanza del proprio lavoro e scoprire gli spazi di contributo che
ognuno o ognuna poteva mettere nel ruolo, a partire dalle proprie qualità.
Un happy end per le persone, per l’azienda, per il clienti.

Takeaway pratici per la prossima settimana
Rifletti: Sei autentico nel tuo ruolo? Se sì, come se ne accorge il tuo team, cosa fai? Se
no, cosa ti impedisce di esserlo? Dedica 15 minuti a questa riflessione. E poi scegli un
elemento sul quale sperimentare, nella settimana, un cambio di passo verso l’autenticità.
Agisci: Organizza una riunione in cui ciascuno, te compreso, condivida una “vulnerabilità”
o una difficoltà recente. Istruzioni: in silenzio, individualmente, tutti scrivono il proprio
episodio, scegliendo un tag: Ascolto (in silenzio), Consiglio (cosa mi suggerisci),
Risonanza (è successo anche a me). Poi ognuno lo legge e gli altri partecipano
rispettando il tag esplicitato. Un modo rispettoso ma attivo di condivisione delle proprie
“fragilità”.
Progetta: Focalizza alcuni criteri di osservazione delle performance, di collaboratori o
colleghi. Includi elementi che possano intercettare l’unicità delle persone (temi, linguaggio,
comportamenti) e immagina come potresti dare loro più spazio nelle prossime occasioni

Ci vediamo nel prossimo numero, con altre riflessioni e ispirazioni per un business che
mette le persone al centro.
Il team di Evidentia
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P.S. Se hai domande o vuoi approfondire i temi trattati, non esitare a contattarci! Siamo
sempre a disposizione per continuare la conversazione.